Ramo: el ponqué que se hizo grande porque nadie más quería repartirlo

El comienzo

En 1950, Rafael Molano Olarte empezó a producir ponqué en su casa en Bogotá, con la receta que preparaba su esposa, Ana Luisa Camacho. La escala era la de una cocina familiar y la venta era directa: el producto salía de la casa y llegaba a tiendas cercanas.

De ahí creció hasta convertirse en una de las marcas de consumo masivo más reconocidas del país, con productos que buena parte de los colombianos identifica sin necesidad de publicidad y con presencia en un número enorme de puntos de venta pequeños.

El problema real

El obstáculo de un fabricante de alimentos empacados en Colombia a mediados del siglo XX no era producir. Era llegar.

El comercio estaba compuesto sobre todo por tiendas pequeñas, muchas veces atendidas por sus propios dueños, con espacio escaso y compras diarias. No existía una infraestructura de distribución que un fabricante mediano pudiera contratar. Los intermediarios disponibles atendían a quien les convenía y cobraban lo que podían.

Además, el producto era especialmente exigente: un ponqué tiene vida útil corta, se maltrata con facilidad y necesita rotación alta. Un mal manejo en el último tramo destruye la calidad que se logró en la planta.

La respuesta fue construir la distribución en casa. Vendedores propios, rutas propias, vehículos propios, empezando por bicicletas y triciclos y creciendo con la operación.

Lo que eso produjo

Una decisión que en su momento parecía solo una necesidad práctica terminó siendo la estructura del negocio.

1. Control del último tramo, y con el control de la frescura y el estado del producto que llega al cliente.
2. Relación directa con el tendero, sin un intermediario que decida cuánto pedir ni a qué precio revender.
3. Información de primera mano sobre qué se vende, en qué barrio y a qué ritmo.
4. Una barrera de entrada para competidores que podían copiar el producto pero no la red.
5. Empleo formal en la operación comercial, con vendedores vinculados a la compañía.

Es una estructura cara. Exige nómina, flota, supervisión y capital de trabajo permanente. Y produce una empresa más pesada que la de un fabricante que solo entrega en bodega y deja el resto a terceros.

La tensión del modelo

Vale nombrar la contracara. Una red propia limita la velocidad de expansión geográfica, porque abrir una ciudad implica montar la operación completa antes de vender el primer paquete. Y cuando el comercio se moderniza, con cadenas grandes, formatos de descuento y comercio electrónico, una parte de la ventaja construida sobre el canal tradicional pierde peso relativo.

Ninguna estructura es permanentemente correcta. Lo que fue una decisión acertada durante cincuenta años puede volverse una carga en un mercado con otra composición.

El efecto sobre el producto

Hay una consecuencia menos obvia de controlar el último tramo. Cuando la misma empresa fabrica y entrega, el fabricante recibe la queja directa y sin filtro: el vendedor de ruta ve el producto en el estante, sabe cuánto lleva ahí y escucha al tendero decir que se le quedó. Ese circuito de información no existe cuando la mercancía se entrega en una bodega y desaparece.

Con el tiempo, eso condiciona hasta el diseño del producto y del empaque, que tienen que aguantar el manejo real de la ruta, no el de un laboratorio.

Qué se lleva

La pregunta útil no es si conviene distribuir uno mismo. Depende del producto, del margen y del país.

La pregunta útil es cuál es el punto de su cadena donde su producto se puede arruinar y quién lo controla. Si ese punto está en manos de un tercero cuyo incentivo no coincide con el suyo, usted no tiene un proveedor: tiene un riesgo tercerizado del que igual va a responder ante el cliente.

Muchas empresas tercerizan justamente donde no deben, porque tercerizan lo que aparece como costo en el estado de resultados y no lo que determina la experiencia final. El transporte es una línea de gasto fácil de recortar. La frescura del producto en la tienda no aparece en ninguna línea, hasta que aparece en las ventas.