Grupo Éxito: de una tienda de telas en Medellín a la mayor cadena del país

Por qué vale la pena la cronología

Hay historias empresariales que se entienden mejor en línea de tiempo que en análisis. La del Éxito es una de ellas, porque su rasgo distintivo no es una gran decisión sino una secuencia larga de compras, fusiones y cambios de control que fueron redefiniendo qué era la compañía cada quince años.

Lo que empezó como un negocio de telas en el centro de Medellín terminó siendo la cadena de comercio minorista más grande de Colombia, con formatos que van del hipermercado al almacén de barrio, marcas propias, negocio inmobiliario y operaciones fuera del país.

Lo que muestra la secuencia

Tres cosas saltan al ordenarla.

La primera es que el crecimiento fue mayoritariamente por adquisición, no por apertura orgánica. Comprar cadenas existentes le dio metros cuadrados en ubicaciones que ya funcionaban, y de paso eliminó competencia. Es una vía rápida y cara, y exige una habilidad específica: integrar culturas y sistemas ajenos sin destruir lo que se compró.

La segunda es que la compañía cambió de dueño varias veces sin cambiar de nombre ni de operación cotidiana. Para el cliente que entra a comprar arroz, la estructura de propiedad es invisible. Para la organización, no: cada cambio de controlante trae una tesis distinta sobre qué hacer con el negocio.

La tercera es que el negocio real se fue desplazando. Una cadena de este tamaño no solo vende productos: administra locales, financia consumo, opera marcas propias, gestiona datos de compra y arrienda espacio a terceros. El margen del comercio de alimentos es delgado; lo que sostiene la operación suele estar al lado del anaquel, no en él.

La parte incómoda

Un grupo que crece comprando termina cargando deuda o cediendo control, y a veces las dos cosas. Los cambios sucesivos de accionista mayoritario del Éxito en años recientes tuvieron menos que ver con el desempeño del negocio colombiano que con la situación financiera y las decisiones estratégicas de sus controlantes en el exterior.

Eso deja una lección dura para cualquier empresa que integra un grupo mayor: usted puede estar operando bien y aun así ser vendido, porque la razón de la venta no está en su estado de resultados sino en el de otro.

Los formatos, que es donde se ve la estrategia

Una cadena de este tamaño no opera un solo tipo de almacén. Convive el hipermercado grande de fin de semana con el supermercado urbano de compra frecuente, el formato de precio bajo dirigido a barrios populares y las tiendas de proximidad pensadas para la compra diaria de pocos artículos.

Esa segmentación no es cosmética. Cada formato tiene un surtido, un margen y una frecuencia de visita distintos, y sirve para cubrir el mercado sin que un almacén le quite clientes al otro. A eso se suman las marcas propias, que le dan a la cadena un producto cuyo margen no negocia con nadie, y el negocio inmobiliario de centros comerciales anclados en sus propios almacenes, que convierte metros cuadrados en renta.

La compañía también opera fuera de Colombia, con presencia en el Cono Sur, lo que la obliga a manejar mercados con reglas, inflación y hábitos de consumo muy diferentes a los locales.

Qué se lleva

Si su empresa crece comprando, mida la integración con el mismo rigor con que mide la compra. Casi todo el trabajo de una adquisición ocurre después de firmar, y casi toda la atención se gasta antes.

Y si su empresa hace parte de un grupo, sepa cuál es la tesis de su dueño actual. No la que dice el comunicado: la real. Si usted es una fuente de caja para financiar otra cosa, opere sabiendo eso. Si usted es la apuesta de crecimiento, también. La peor posición es operar bien sin entender para qué lo están usando.