Bavaria 2005: vender la empresa más rentable del país en el mejor momento

La empresa que se vendió

Bavaria se fundó en Bogotá en 1889, impulsada por Leo Siegfried Kopp, un empresario de origen alemán que instaló la primera cervecería industrial del país en un momento en que Colombia apenas tenía industria de escala. Durante el siglo XX la compañía absorbió o desplazó a la mayor parte de sus competidoras locales y llegó a controlar una porción abrumadora del mercado cervecero colombiano.

Hacia el cambio de siglo, ya bajo el control del grupo empresarial encabezado por Julio Mario Santo Domingo, Bavaria hizo algo que pocas compañías colombianas habían intentado: salió a comprar afuera. Consolidó operaciones cerveceras en Perú, Ecuador y Panamá, y armó un conglomerado andino que la convirtió en una de las cerveceras más grandes de América Latina.

Es decir, en 2005 no era una empresa acorralada. Era una empresa que dominaba su mercado natural, tenía caja, tenía deuda manejable y acababa de demostrar que podía integrar operaciones en otros países.

La transacción

En 2005, el grupo sudafricano SABMiller acordó la adquisición de Bavaria. La operación se estructuró en buena medida como un intercambio de acciones: los accionistas controlantes colombianos no recibieron principalmente efectivo, sino participación en el comprador. El grupo Santo Domingo quedó convertido en uno de los mayores accionistas individuales de SABMiller, con un asiento en su junta directiva.

El valor de la operación, incluyendo deuda asumida, se ubicó en el orden de varios miles de millones de dólares y fue en su momento la mayor transacción empresarial en la historia colombiana. Prefiero no fijar una cifra exacta aquí porque las publicadas variaban según se contara o no la deuda y el valor de las filiales andinas.

Once años después, en 2016, Anheuser-Busch InBev completó la compra de SABMiller. Los accionistas que habían cambiado cerveza colombiana por acciones sudafricanas terminaron con participación en la mayor cervecera del mundo.

Por qué vender arriba y no abajo

La lógica de la decisión se entiende mejor si se invierte la pregunta. No es por qué vendieron en 2005. Es qué habría pasado si esperaban.

1. El sector se estaba consolidando globalmente. Las grandes cerveceras del mundo llevaban una década comprándose entre sí. Quedar como jugador regional independiente era, a mediano plazo, quedar como objetivo de compra en peores condiciones.
2. El poder de negociación estaba en el pico. Una empresa que domina su mercado y ya probó que sabe integrar adquisiciones vale más que una que solo domina su mercado.
3. El pago en acciones cambiaba la naturaleza del negocio. No fue una salida, fue una conversión: de dueño mayoritario de un activo andino a accionista minoritario de una plataforma global.
4. La alternativa exigía capital que el grupo no iba a poner. Competir de igual a igual en la siguiente ronda de consolidación mundial requería una escala de inversión distinta.

Lo que se perdió

Conviene decirlo sin adorno. Colombia dejó de tener el centro de decisión de su industria cervecera. Las decisiones de portafolio, de inversión en plantas y de estrategia comercial pasaron a definirse en otra parte, primero en Londres y después en Lovaina. El país conservó empleo, plantas y proveedores, pero no la cabeza.

Ese es un costo real y no se compensa con el argumento de que el negocio se hizo bien para los vendedores. Son dos balances distintos.

Qué se lleva

La mayoría de las empresas medianas que conozco piensan la venta como un plan de emergencia: se vende cuando el negocio se cansa, cuando el fundador se cansa o cuando aparece un problema que no se sabe resolver. Por eso venden mal.

El momento de máxima capacidad de negociación es incómodo por definición, porque es cuando menos ganas hay de vender. Todo funciona, el equipo está motivado y el número del año pasado fue bueno. Nadie quiere tener esa conversación.

Hágase entonces una pregunta anual, aunque no piense vender nada: si su industria se consolida en cinco años y usted no es de los que compran, ¿en qué condiciones llega a esa mesa? La respuesta no lo obliga a vender. Lo obliga a saber cuánto vale el tiempo que le queda para decidirlo.