Mondragón: la cooperativa que llegó a competir de igual a igual, y su límite

El origen

En 1956, en la localidad vasca de Arrasate-Mondragón, cinco jóvenes egresados de una escuela profesional local fundaron una pequeña empresa de estufas y cocinas de petróleo. Detrás estaba el sacerdote José María Arizmendiarrieta, que había llegado a la zona una década antes y había impulsado la creación de esa escuela técnica al ver que la formación industrial estaba reservada a unos pocos.

La empresa se constituyó como cooperativa de trabajo asociado: los trabajadores aportan capital, son socios, participan de los excedentes y eligen a los órganos de gobierno. No es una empresa con reparto de utilidades; es una empresa cuya propiedad está en manos de quienes trabajan en ella.

En 1959 se creó Caja Laboral, una cooperativa de crédito que resolvió el problema estructural del modelo: cómo financia su expansión una empresa que no puede vender acciones a inversionistas externos. La respuesta fue construir su propia banca.

Cómo funciona en la práctica

El grupo llegó a agrupar más de un centenar de cooperativas en industria, distribución, finanzas y conocimiento, con decenas de miles de personas empleadas, y desarrolló instituciones propias de formación, entre ellas una universidad creada en 1997.

Algunos mecanismos concretos que lo diferencian de una empresa convencional:

1. Un socio, un voto en la asamblea general, sin importar el capital aportado.
2. Dirección elegida y removible por los propios socios trabajadores.
3. Bandas salariales acotadas: la relación entre la remuneración más alta y la más baja dentro de una cooperativa se mantiene en rangos estrechos comparados con los de grandes corporaciones.
4. Reservas obligatorias e irrepartibles, que impiden que los socios liquiden el patrimonio acumulado.
5. Mecanismos de solidaridad entre cooperativas, incluida la reubicación de socios de una empresa en dificultades hacia otras del grupo.

Ese último punto es el más interesante desde el punto de vista organizacional: en las recesiones, el grupo ha recurrido con frecuencia a reducción de ingresos y a traslados internos antes que a despidos.

El límite

Aquí está la parte que suele omitirse en las presentaciones entusiastas del modelo. En 2013, Fagor Electrodomésticos, la sucesora directa de la cooperativa fundadora y una de las mayores del grupo, entró en concurso de acreedores tras años de pérdidas en un mercado europeo de línea blanca golpeado por la crisis y por competidores de bajo costo.

El grupo evaluó el rescate y decidió no sostenerlo indefinidamente. Miles de socios trabajadores se vieron afectados y una parte fue reubicada en otras cooperativas, pero no todos. La cooperativa fundadora del sistema desapareció.

El episodio demostró dos cosas a la vez. Que la propiedad de los trabajadores no protege de la competencia internacional ni de una decisión de producto equivocada. Y que el grupo fue capaz de tomar una decisión dolorosa contra su propia historia fundacional, que es exactamente el tipo de decisión que la mayoría de las organizaciones con carga simbólica no logra tomar.

La lección

Si le interesa el modelo, no lo tome como un argumento moral. Tómelo como un experimento largo sobre gobierno corporativo con resultados mixtos y documentados.

Lo que Mondragón demuestra es que la propiedad de los trabajadores es compatible con la escala industrial y con la competencia, algo que la teoría convencional dudaba. Lo que también demuestra es que ningún arreglo de propiedad sustituye a una estrategia de producto correcta. Fagor tenía gobierno democrático y perdió de todos modos, porque fabricaba electrodomésticos que el mercado dejó de comprar al precio que necesitaba.

La pregunta que deja para cualquier organización es sobre el compromiso: en su empresa, la gente asume costos personales cuando las cosas van mal, o solo los asume la nómina de abajo mientras la dirección queda indemne. Ese reparto no depende de la forma jurídica. Depende de quién decide, y de si esa persona está expuesta a las consecuencias de lo que decide.