Crepes and Waffles: un restaurante que decidió quién iba a trabajar en él

El origen

En 1980, dos estudiantes de la Universidad de los Andes, Beatriz Fernández y Eduardo Macía, abrieron un local pequeño en Bogotá para vender crepes. No había plan de expansión ni tesis de mercado. Había un producto poco común en la ciudad y un local modesto en una zona de universidades.

Cuarenta y tantos años después, la cadena opera decenas de puntos en Colombia y tiene presencia en varios países de América Latina y en España, con un formato que se mantuvo relativamente estable: cocina propia, carta acotada, precio medio y una atención de sala más cercana al restaurante que al establecimiento de comida rápida.

La decisión que la define

Lo que hace interesante el caso no es el menú. Es una política de contratación sostenida durante décadas: la empresa emplea mayoritariamente mujeres, con enfoque explícito en mujeres cabeza de familia, y ha construido alrededor de eso programas internos de formación, apoyo y promoción.

Conviene mirarlo sin sentimentalismo, porque el punto empresarial es más fuerte que el argumento moral.

El sector de restaurantes vive con una rotación de personal altísima. Formar a alguien en cocina y sala cuesta semanas de productividad reducida, y esa inversión se pierde cada vez que la persona se va. En una operación de muchos puntos, la rotación es uno de los costos ocultos más grandes del negocio y uno de los principales enemigos de la consistencia del producto.

Una política de empleo dirigida a un grupo con acceso limitado a trabajo formal, con condiciones estables y ruta de ascenso interna, ataca ese problema de frente.

1. Menor rotación, porque el empleo formal estable vale más cuando las alternativas son escasas.
2. Conocimiento operativo que se queda en la casa en lugar de irse cada seis meses.
3. Promoción interna real, que produce jefes de punto que conocen la operación desde abajo.
4. Consistencia entre locales, que es el problema técnico central de cualquier cadena de restaurantes.
5. Una identidad de marca coherente que no depende de campañas publicitarias.

Lo que no se puede concluir

Sería fácil, y falso, presentar esto como una fórmula. Una política de este tipo no reemplaza la operación: si la comida es mala, nada de lo anterior importa. Tampoco convierte automáticamente al empleador en ejemplar en todas sus prácticas, ni exime a la cadena de las tensiones laborales normales de un sector intensivo en mano de obra y con jornadas duras.

Y hay una limitación estructural: el modelo funciona apoyado en cocina propia y control directo de los puntos, lo cual frena la velocidad de expansión frente a competidores que franquician. Es una elección, y como toda elección cuesta algo.

El otro elemento

Junto a la política de contratación, la cadena construyó una identidad estética y de servicio poco habitual en el segmento: locales con arte, vajilla propia, atención de sala cuidada y una carta que mezcla postres con platos salados en un mismo formato. Nada de eso es accesorio para el precio que cobra.

Un restaurante de precio medio que quiere sostener ese precio necesita justificarlo con algo que no sea el ingrediente. La consistencia del servicio, que depende directamente de la gente que lo presta, es ese algo. Por eso las dos decisiones, la de empleo y la de posicionamiento, se sostienen mutuamente.

Qué se lleva

La mayoría de las empresas piensa la contratación como un procedimiento administrativo: hay una vacante, se busca el perfil, se llena. Pocas la piensan como una decisión estratégica con consecuencias en el costo, en la calidad y en la marca.

Este caso muestra que definir a quién contrata usted puede resolver un problema operativo concreto, y no solo cumplir una política de responsabilidad social escrita para el informe anual. La diferencia entre las dos cosas se ve rápido: si la iniciativa vive en el área de comunicaciones, es publicidad; si vive en la operación y la afecta todos los días, es estrategia.

Mire su tasa de rotación del último año y calcule cuánto le costó. Con ese número encima de la mesa, la conversación sobre a quién contrata y en qué condiciones deja de ser un asunto blando.