Lego 2004: la reinvención que empezó por quitar, no por agregar

Una crisis por exceso de ideas

A finales de los años noventa y comienzos de los dos mil, Lego hizo casi todo lo que un manual de innovación recomienda. Diversificó hacia parques temáticos, ropa, relojes, videojuegos, joyería infantil, televisión y líneas de figuras de acción que se alejaban del sistema de construcción. Contrató diseñadores de fuera del sector. Amplió el catálogo de forma agresiva.

El resultado fue una de las peores crisis de su historia. La compañía reportó pérdidas severas y en 2004 registró un resultado negativo del orden de 1.800 millones de coronas danesas, con una situación de caja que llegó a comprometer su independencia. El problema no era falta de creatividad. Era que la creatividad no estaba anclada a nada.

Qué se rompió por dentro

Tres cosas se habían degradado al mismo tiempo, y ninguna era visible en un tablero de innovación.

La primera: el número de elementos distintos en producción se había disparado. Cada línea nueva pedía piezas nuevas, moldes nuevos, colores nuevos. La complejidad de manufactura creció mucho más rápido que las ventas.

La segunda: la compañía había perdido la noción de cuánto ganaba con cada set. La contabilidad de costos no permitía ver que buena parte del catálogo se vendía con margen negativo o marginal.

La tercera, la más cultural: se había instalado la idea de que los diseñadores no debían ser limitados. La ausencia de restricción se confundió con respeto por la creatividad.

El giro

En 2004 Jorgen Vig Knudstorp, un ejecutivo joven que venía de la consultoría y llevaba pocos años en la compañía, asumió la dirección. Su plan no tuvo nada de espectacular, y ese es el punto.

1. Reducir el catálogo de elementos. El inventario de piezas distintas se recortó de forma drástica, del orden de 13.000 a cerca de la mitad, obligando a los diseñadores a construir con lo existente.
2. Vender activos no centrales. En 2005 la compañía vendió una participación mayoritaria de los parques Legoland al operador Merlin Entertainments y salió de varias líneas de licencias periféricas.
3. Dar a los diseñadores un techo de costo. Cada set nuevo llegaba con un límite de piezas nuevas y un margen objetivo definido antes de empezar a diseñar.
4. Volver al comprador real. Se reforzó la investigación directa con niños y con adultos aficionados, un grupo que la compañía había tratado antes como marginal.
5. Reordenar la cadena de suministro, con reducción de proveedores y consolidación de plantas.

El detalle que suele omitirse

Se cuenta a veces que Lego se salvó simplemente por regresar al ladrillo clásico. Es una simplificación. La compañía mantuvo y expandió negocios que no eran el ladrillo puro, incluidos los acuerdos de licencia con franquicias de cine, que resultaron muy rentables. Lo que cambió no fue el tipo de producto, sino la disciplina: cada línea nueva tenía que justificarse dentro del sistema de construcción y dentro de un margen.

La restricción, además, mejoró el diseño. Cuando un disenador debe resolver una nave espacial con piezas que ya existen, la solución tiende a ser más elegante y más barata de producir. La escasez impuesta hizo mejor el trabajo creativo, no peor.

La lección

Si dirige un área de producto o de innovación, el caso importa por una razón incómoda: la crisis de Lego fue causada por buenas intenciones bien ejecutadas. Nadie estaba siendo negligente. Estaban innovando, entrando a categorías nuevas y liberando a sus creativos de restricciones. Y estuvieron cerca de quebrar.

La creatividad sin restricción económica no produce más innovación, produce más variedad. Y la variedad tiene un costo que aparece en la planta, en el inventario y en el margen, no en la reunión donde se aprueba la idea.

La pregunta práctica es simple y casi nadie la responde con datos: ¿sabe cuánto le cuesta a su operación cada referencia nueva que aprueba, y quién está autorizado a decir que no? Si esas dos respuestas no existen por escrito, su catálogo va a crecer solo. Siempre lo hace.