IBM 1993: el CEO que llegó a dividir la empresa y decidió no hacerlo

Una empresa que se estaba desarmando sola

IBM cumplió ochenta años siendo sinónimo de computación corporativa. Fundada en 1911 y renombrada en 1924, construyó su dominio sobre computadores centrales, equipos vendidos a precios altísimos con contratos de largo plazo y una relación casi de dependencia con las áreas de sistemas de las grandes corporaciones.

Ese modelo se rompió en pocos años. La computación se desplazó hacia servidores más pequeños y computadores personales, mucho más baratos, y la compañía quedó con una estructura de costos enorme sosteniendo un producto en caída. En 1993 IBM reportó una pérdida de alrededor de 8.100 millones de dólares, la mayor de su historia y una de las mayores registradas por una compañía estadounidense hasta ese momento.

La respuesta que se venía preparando internamente era radical: dividir IBM en varias compañías independientes, cada una compitiendo por su cuenta, con la idea de que unidades más pequeñas serían más ágiles frente a competidores especializados.

El nuevo director

En abril de 1993 asumió Louis Gerstner. Su perfil era atípico y fue criticado desde el primer día: no venía de la industria tecnológica sino de American Express y de RJR Nabisco, es decir, del mundo del consumo masivo y las finanzas. La lectura general fue que un desconocedor de la tecnología estaba a punto de administrar el desmantelamiento de una institución.

Gerstner revisó el plan de división y lo canceló. Su argumento no era sentimental. Al conversar con clientes corporativos, encontró que el problema de esas organizaciones no era conseguir componentes, esos abundaban y cada vez eran más baratos, sino integrarlos. Nadie más en el mercado podía unir hardware, software, redes y procesos de negocio en una sola solución que funcionara. Dividir IBM habría destruido justamente el único activo que ningún competidor podía copiar: la capacidad de resolver el problema completo.

Las decisiones que reordenaron la compañía

1. No dividir. Mantener la integración como propuesta central de valor frente al cliente.
2. Reducir costos de forma severa, con recortes de personal y venta de activos, para sostener la caja durante la transición.
3. Bajar agresivamente el precio de los computadores centrales, sacrificando margen inmediato para frenar la fuga de clientes.
4. Construir el negocio de servicios, que pasó de línea complementaria a motor de ingresos de la compañía.
5. Adoptar tecnología abierta y de terceros, incluida la de competidores, cuando era lo que el cliente necesitaba.

Bajo la dirección posterior de Samuel Palmisano, la compañía profundizó el giro: en 2002 adquirió la división de consultoría de PwC y en 2005 vendió su negocio de computadores personales a la china Lenovo. IBM, que había popularizado el PC en el mundo corporativo, salió de esa categoría por decisión propia.

El detalle contraintuitivo

Lo que hizo Gerstner no fue innovar en producto. Fue redefinir cuál era el producto. La compañía dejó de preguntarse qué sabía fabricar y empezó a preguntarse qué problema tenía el cliente. La respuesta, integración, exigía conservar una escala que todo el análisis financiero de la época consideraba un lastre.

Vale anotar que la reconversión tuvo un costo humano enorme, con decenas de miles de empleos eliminados, y que la compañía volvió a enfrentar dificultades de crecimiento en décadas posteriores. Ningún giro estratégico compra inmunidad permanente.

La lección

Si está a punto de reestructurar, la pregunta previa no es cómo reorganizar el organigrama. Es cuál es el problema del cliente que solo usted puede resolver, y si la estructura que va a desarmar es precisamente la que lo hace posible.

La lógica de partir en unidades autónomas es casi siempre atractiva: cada pedazo es más fácil de medir, más fácil de comparar contra un competidor puro y más fácil de vender. Lo que rara vez aparece en ese análisis es el valor de lo que ocurre entre las unidades, que no tiene centro de costo, no tiene responsable y por lo tanto no se contabiliza.

En su empresa, ese valor existe y probablemente nadie lo está midiendo. Antes de eliminarlo por eficiencia, pregunte a diez clientes por qué compran. La respuesta suele estar en las costuras.