Corona: una locería de 1881 que sobrevivió dejando de ser una locería

El punto de partida

En 1881 se fundó en el municipio de Caldas, en Antioquia, la Locería Colombiana, una fábrica de vajillas de loza. Es una de las empresas industriales más antiguas del país todavía en operación, anterior a la mayoría de las compañías que hoy se consideran tradicionales.

El negocio original era sencillo de describir: barro, hornos y platos. Una fábrica que aprovechaba arcillas de la región para sustituir importaciones en un país que compraba afuera casi todo lo manufacturado.

Ciento cuarenta años después, la Organización Corona es un grupo que fabrica revestimientos cerámicos, sanitarios y grifería, materiales para la construcción e insumos industriales, opera plantas dentro y fuera de Colombia y participa en el negocio de comercio de materiales y mejoramiento del hogar.

Lo que en realidad se conservó

Aquí está el punto interesante del caso y no es la longevidad, que es solo el resultado.

Si uno pregunta qué negocio hace Corona, la respuesta correcta ha cambiado varias veces. Vajillas, luego sanitarios, luego revestimientos, luego materiales de construcción en general, luego también comercio. Lo que se mantuvo estable no es el producto: es una competencia industrial de base sobre minerales no metálicos, procesos de cocción a alta temperatura y control de calidad en piezas cerámicas.

Esa distinción importa. Una empresa que se define por su producto se queda sin negocio cuando el producto pierde vigencia. Una empresa que se define por su capacidad puede reasignarla a productos distintos cuando el mercado se mueve.

El paso de la vajilla al sanitario y al enchape no fue un salto: fue aplicar la misma competencia técnica a mercados más grandes y con demanda ligada a la construcción, que en un país con déficit histórico de vivienda crece por razones estructurales.

La expansión y el comercio

Dos movimientos posteriores merecen mención. El primero es la internacionalización productiva: la organización desarrolló operaciones y plantas fuera de Colombia, entre ellas en Estados Unidos, México y Centroamérica, lo que la puso a competir con estándares y costos de mercados más exigentes.

El segundo es la entrada al comercio minorista de materiales y mejoramiento del hogar mediante una alianza con un operador especializado chileno, iniciada en los años noventa. Fabricar y además participar en el canal donde se vende lo que se fabrica cambia la posición de una empresa industrial, aunque también la obliga a manejar la tensión de vender a competidores del canal propio.

La propiedad, un detalle que explica el plazo

Hay un elemento que rara vez se menciona y que ayuda a entender por qué una empresa así pudo cambiar de negocio varias veces sin desarmarse: la continuidad de un grupo familiar en la propiedad durante generaciones, con una estructura corporativa que separó la administración profesional del control accionario.

Eso permite decisiones con horizontes que una empresa sometida a la presión del resultado trimestral difícilmente toma. Reconvertir una planta, entrar a un mercado nuevo o sostener una operación en el exterior mientras madura son movimientos que se miden en años, no en meses.

También tiene su costo. La propiedad concentrada y estable puede volverse resistencia al cambio cuando la generación que decide está demasiado apegada a lo que construyó. Que en este caso no haya ocurrido no es una regla general del capitalismo familiar colombiano.

Qué se lleva

La pregunta que este caso plantea es de definición, y suele contestarse mal en las juntas.

Pruebe a describir su empresa sin nombrar lo que vende. No el producto, no el sector: la capacidad. Qué sabe hacer su organización, con qué precisión, mejor que la mayoría. Si no logra completar la frase, su empresa está amarrada a un producto, y todo producto tiene fecha.

Si logra completarla, la conversación siguiente es más útil: ¿dónde más sirve esa capacidad? Esa es la pregunta que llevó a una fábrica de platos a terminar haciendo sanitarios, y después a competir en un mercado que a fines del siglo XIX no existía.

No se trata de diversificar por diversificar. Se trata de saber cuál es el activo que uno realmente tiene, para no confundirlo con la vitrina donde lo exhibe.