Fusionar dos bancos es fácil; fusionar dos formas de trabajar no lo es

El punto de partida

El Banco Industrial Colombiano se fundó en Medellín en 1945, ligado a la industria antioqueña que necesitaba financiación de mediano plazo. Era un banco de perfil corporativo, conservador en su gestión de riesgo y con una base de clientes empresariales.

En 1995 hizo algo poco común para una empresa colombiana de la época: listó acciones en la Bolsa de Nueva York mediante un programa de recibos de depósito, lo que lo sometió a exigencias de revelación más estrictas que las locales.

Tres años después, en 1998, se integró con el Banco de Colombia, una entidad de tradición mucho más larga y perfil marcadamente distinto, con fuerte presencia en banca de personas. De allí salió Bancolombia.

Lo que casi hunde la operación

La fusión de 1998 ocurrió justo antes de la peor crisis financiera que ha vivido el país en décadas. El deterioro de la cartera hipotecaria, el alza de tasas y la caída de la actividad económica pusieron a prueba el sistema entero y llevaron a la liquidación o intervención de varias entidades.

Sobrevivir a eso mientras se digiere una fusión no es un mérito menor. Pero el punto que interesa aquí es otro y es menos glamoroso.

Cuando dos bancos se juntan, lo que se anuncia es el balance combinado. Lo que efectivamente hay que resolver es otra cosa: dos plataformas tecnológicas incompatibles, dos manuales de crédito con criterios distintos sobre el mismo tipo de cliente, dos escalas salariales, dos formas de decidir quién asciende, dos culturas de servicio y, casi siempre, dos grupos de directivos que saben que sobran la mitad de los cargos.

La segunda ronda

En 2005 la compañía completó una integración adicional con dos entidades del mismo grupo empresarial: una corporación de ahorro y vivienda con vocación masiva y muy fuerte en canales electrónicos, y una corporación financiera especializada en banca de inversión y crédito de largo plazo.

Sobre el papel, la combinación es limpia: banca corporativa, banca de personas, hipotecario y banca de inversión bajo una sola licencia. En la práctica implicaba integrar tres culturas operativas con lenguajes distintos sobre lo que significa un buen cliente.

Dos años después el grupo compró operaciones bancarias en Centroamérica, lo que agregó a la ecuación la variable de integrar en otro país, con otra regulación y otro mercado laboral.

Nuestra posición

Creemos que en Colombia se sigue evaluando mal el éxito de una fusión. Se mide con indicadores de sinergia de costos en los primeros dieciocho meses, que es exactamente el periodo en el que esos indicadores son más fáciles de mejorar: se cierran oficinas duplicadas, se recorta nómina, se renegocian contratos con proveedores. Todo eso da resultados rápidos y no dice nada sobre si la integración funcionó.

Lo que revela si funcionó aparece después, y son cosas que ningún tablero de control captura bien. Si los mejores del banco comprado se quedaron o se fueron. Si un cliente que llega por un canal recibe la misma respuesta que por otro. Si la decisión de crédito tarda lo mismo en Medellín que en Barranquilla. Si tres años después la gente todavía dice, en voz baja, de qué banco venía.

Qué se lleva

Cualquiera que esté pensando en comprar o fusionar debería poner en el plan, con nombre propio y presupuesto, la integración operativa y cultural. No como capítulo de cierre del documento, sino como la mitad del trabajo.

Y debería definir de entrada quién manda en cada proceso concreto. No quién queda de vicepresidente, sino cuál de los dos manuales de crédito rige desde el primer día, cuál de los dos sistemas se apaga y cuándo. Las fusiones que se pudren son las que dejan esas preguntas para después, por prudencia diplomática, y terminan operando dos empresas bajo un mismo logo durante cinco años.