Rappi: crecer primero y resolver la rentabilidad después

El arranque

Rappi se fundó en Bogotá en 2015. La idea inicial era modesta y muy local: usar aplicaciones de mensajería para que la gente pidiera cosas de tiendas cercanas. El equipo fundador, encabezado por Simón Borrero junto a Sebastián Mejía y Felipe Villamarín, venía de intentos previos en comercio electrónico que no habían escalado.

En 2016 la compañía pasó por la aceleradora estadounidense Y Combinator, lo que le abrió acceso a una red de inversionistas de riesgo a la que casi ninguna empresa colombiana llegaba. A partir de allí el crecimiento fue por rondas sucesivas de capital cada vez mayores, incluida la entrada de fondos internacionales de gran tamaño, y la expansión a varios países de América Latina.

La lógica que casi nadie explica bien

Lo que hizo Rappi no es lo que hace una empresa colombiana tradicional, y confundir las dos cosas produce consejos malos.

Una empresa financiada con caja propia o con crédito bancario tiene que ser rentable pronto, porque su fuente de fondos exige pagos. Una empresa financiada con capital de riesgo tiene un contrato distinto: el inversionista no espera dividendos, espera que el valor de su participación se multiplique varias veces y que exista un evento de liquidez. Bajo esa lógica, gastar para crecer no es un error contable, es el plan.

De ahí salen decisiones que parecen irracionales vistas desde afuera:

1. Subsidiar el precio del servicio para que el usuario adquiera el hábito antes que el competidor.
2. Entrar simultáneamente a varios países en lugar de consolidar el primero.
3. Ampliar el catálogo agresivamente, de comida a mercado, farmacia, pagos y otros servicios.
4. Aceptar pérdidas grandes y sostenidas mientras el objetivo sea la posición de mercado.
5. Depender de rondas sucesivas, lo que implica que el acceso al capital es parte del modelo, no un accesorio.

El riesgo del modelo

Ese contrato tiene una contraparte que se hizo visible cuando las tasas de interés subieron y el capital de riesgo global se volvió escaso. La empresa cuyo plan supone que siempre habrá una ronda siguiente queda expuesta a algo que no controla: el apetito de los mercados financieros. En esos periodos, buena parte del sector tecnológico latinoamericano tuvo que reordenarse hacia la eficiencia operativa, ajustar estructuras y cerrar líneas de negocio secundarias.

Hay además un debate público abierto, en Colombia y en la región, sobre las condiciones y el estatus laboral de las personas que hacen las entregas en las plataformas de reparto. Es una discusión regulatoria en curso, con posiciones enfrentadas y decisiones normativas todavía en definición, y no corresponde resolverla aquí. Vale mencionarla porque forma parte del contexto real del modelo.

Qué se lleva

La lección práctica es sobre coherencia entre fuente de financiación y estrategia, y aplica a empresas que jamás verán un fondo de capital de riesgo.

El error frecuente es importar el discurso sin importar la estructura. Un empresario lee que hay que crecer rápido y ganar mercado a cualquier costo, y aplica esa receta a un negocio financiado con un crédito bancario a cinco años y garantía hipotecaria sobre su casa. Son riesgos distintos. Quien pierde cuando el plan falla es distinto.

Antes de decidir a qué velocidad crece, mire de dónde sale la plata y qué espera exactamente quien la puso. Si su financiador espera pagos mensuales, su estrategia tiene que producir caja pronto, sin importar lo que esté de moda. Si su financiador espera valorización en siete años, tiene otro margen.

La velocidad de crecimiento no es una decisión de ambición. Es una decisión que ya tomó, sin darse cuenta, el día que eligió con qué dinero se financiaba.